Структура «все делают все» работает до пяти-семи человек, дальше начинает тихо разрушать экономику: лучший продавец половину дня занят документами и сопровождением, новички без ролей учатся хаосу, а не продаже, собственник остается единственным узлом, через который проходят все решения. Симптомы известны: сделки теряются на передачах, «это не моя зона» звучит чаще, чем «сделано», рост найма не дает роста выручки, потому что новые люди встраиваются в тот же беспорядок. Оргструктура, это не квадратики на схеме, а разделение труда под конкретный процесс продажи: кто ищет, кто закрывает, кто ведет, кто управляет, и как сделка переходит из рук в руки без потерь. Правильное разделение поднимает выработку тех же людей без единого нового найма.
При росте отдела за пределы пяти-семи человек; при выходе собственника из операционки, структура и есть то, чему передается управление; при запуске второго направления, канала или территории; при хронических потерях на стыках, когда сделки «зависают между людьми»; при подготовке к волне найма, нанимать нужно в роли, а не «еще менеджеров»; при слиянии продаж с новыми функциями, тендеры, партнеры, ключевые клиенты. Для микроотдела достаточно облегченной версии: роли без выделенных людей, один человек может закрывать две роли, но границы все равно описаны.
Проектирование идет от процесса, а не от людей: сначала описывается путь сделки от первого касания до денег и повторной продажи, затем на нем расставляются роли, привлечение, квалификация, закрытие, ведение, управление, и для каждой определяется, где она принимает сделку и где передает дальше. Отдельно решается вопрос разделения «охоты» и «фермерства»: в нишах с повторными продажами это разделение обычно возвращает продавцам до половины продающего времени. Считается норма управляемости, сколько людей реально может вести один руководитель, и отсюда выводится этажность структуры. Под каждую роль фиксируются измеримый результат, за который она отвечает, и границы полномочий; переходы между ролями закрепляются правилами передачи, чтобы клиент не чувствовал швов. Структура проверяется на текущих людях: кто какую роль закрывает сейчас, где дыры, где перегруз, и только после этого превращается в план найма. Внедряется вместе с профилями должностей и матрицей ответственности, без них схема остается картинкой.
Структура под имеющихся людей вместо процесса, «Петя у нас и звонит, и ведет, значит, так и нарисуем»; копирование чужих схем без учета цикла и чека, структура для транзакционных продаж убивает экспертные и наоборот; преждевременное дробление, три человека и четыре отдела; отсутствие роли ведения клиентов, после сделки клиент ничей, и повторные продажи не происходят; схема нарисована, а правила передачи сделок нет, потери просто переехали на новые стыки; структура без пересмотра, компания выросла втрое, а схема живет прошлым.
На вопрос «кто за это отвечает» есть один ответ, и он одинаковый у всех; сделки переходят между ролями по правилам, и клиент не пересказывает свою историю заново; лучшие продавцы тратят продающее время на продажу; собственник получает вопросы через структуру, а не в личку по любому поводу; новый человек понимает свое место и границы в первый день.
Правильная структура снимает с собственника 30–50% операционных вопросов и возвращает продавцам до половины рабочего времени, которое съедали чужие функции, это эквивалент найма без найма. Стыковые потери, сделки, зависшие «между людьми», обычно дают еще 5–10% выручки после закрепления правил передачи. Структура масштабируется: следующая волна роста встраивается в схему, а не ломает ее.