Методология отдела продаж
Методология определяет, по каким правилам принимаются решения и в какой последовательности строится система. Инструменты, из которых она собирается, вынесены в арсенал.
Методология построения отдела продаж
Как устроено внедрение и консалтинг, по каким правилам принимаются решения и почему результат не зависит от интуиции конкретного директора.
Отдел продаж строится по методологии. Она состоит из 8 правил принятия решений, 7 шагов работы над любой задачей, 3 сценариев развертывания системы и набора критериев, по которым можно проверить, что система действительно работает.
Инструменты не являются секретом. Системы продаж, регламенты, CRM, мотивация описаны и доступны каждому. Компании внедряют их и не получают результата, потому что упускают два параметра: индивидуализацию под конкретное направление и связь инструментов между собой.
Индивидуализация
Универсальная настройка инструмента или по шаблону всегда создает пробел. Например, если это b2b-услуга с высоким чеком, то мотивация менеджеру по продажам, привязанная к количеству сделок, дает поток мелких сделок, на которых компания зарабатывает мало. Мотивация в виде процента от суммы оборота дает сделок мало, а выплата с одной может дать бонус в несколько месячных зарплат. Правильная система ставит защиту с обеих сторон, чтобы менеджер был замотивирован на результат и не был замотивирован обходить систему. Тогда задачи ставит сама система, и менеджер достигает результатов для компании и зарабатывает для себя, а не руководитель вручную за всем следит, мотивирует и занимается надзором. Такой баланс выводится только из понимания того, что происходит в конкретной компании и сфере, а также рассчитывается отдельно для каждой позиции: менеджера, руководителя отдела продаж, директора по продажам и всех, для кого это необходимо.
Связь инструментов
Ни один инструмент не работает в одиночку. Например, таблица учета считает бонусы автоматически, мотивирует менеджера и показывает активность, но собрать ее нельзя, пока не построена мотивация и этапы продаж, по которым идет сбор данных. Обычная мотивация не переведет менеджера из процесса в результат, если она не закрывает его выгоду синхронизировано с выгодой компании, и если есть пробел, то это будет узким местом. Если в CRM выстроены неверные этапы продаж, то нужные данные из CRM не выгрузить для дальнейшего учета. А собранные неверные данные не дадут возможности принять верные управленческие решения. Это тонкая грань между профессионалом и дилетантом, когда любая, даже самая сильная система, но с 2–3 узкими невидимыми местами, не работает.
Система завязана сама на себя и ставит задачи каждому звену внутри нее. Менеджер, руководитель отдела и директор по продажам находятся в результате, потому что этого требует конструкция, а не потому что их контролируют вручную.
Также важно правильно внедрить систему с действующей командой и методология найма сильных людей, так как результат от системы прямо пропорционален уровню команды, которая ее применяет.
Планирование в цифрах присутствует: точка Б формулируется числом, каждый шаг оцифровывается и декомпозируется. Но цифры и документы являются скелетом.
Фундаментом является то, что реально приносит бизнесу прибыль, и обнаружить его можно только после глубокого погружения. Допустим, система уже работает или может быть построена идеально, все параметры на высоком уровне, все работает как часы, но внутри есть человек, который все саботирует, и он отвечает за метрику, определяющую результат. Обнаружить это и заменить его на сильного члена команды даст компании больше, чем любая доработка того, что работает. В такой ситуации фундаментом является замена слабого члена команды.
Наш первичный фокус стоит на результате, а не на процессе или попытке впечатлить.
Система продаж является живой и самовоспроизводимой. Многолетней декомпозиции, которой можно следовать буквально и под которую подгоняются все параметры, не существует: рынок, продукт и команда меняются. Работающая система требует фундамента, сильных людей внутри, верного взаимодействия между звеньями и постоянного обновления, а также поддержки и оптимизации.
Точка Б как основа
Любое предложение проверяется вопросом, приближает ли оно к точке Б.
У каждой метрики один ответственный
Обратное допустимо: один человек может отвечать за несколько метрик в рамках своих зон влияния.
Решения принимаются по фактам
Каждый участник описывает отдел продаж таким, каким видит его сам. Источником решений служат записи разговоров, цифры из CRM, результаты тайного покупателя и реальные причины отказов, а не мнения.
Порядок внедрения инструментов
Порядок внедрения задается исходя из точки А, с целью эффективно самым быстрым способом прийти к точке Б. Внедрение идет блоками, начиная с самого важного.
У каждого этапа есть критерий выхода
Критерий формулируется до начала этапа и описывает его конечный продукт.
Документ не является внедрением
Внедренным считается то, что команда выполняет без напоминаний 2 недели подряд. У каждого этапа или инструмента 3 статуса:
Спорные решения аргументируются
Если решение ведет к провалу, мы сообщаем об этом и обосновываем, а также предлагаем решение как поступить.
Система передается во владение
Проект считается успешным, когда система работает без нас. Все инструменты передаются в редактируемом формате: любой можно обновить и адаптировать под изменившиеся условия.
Контур проходится целиком на диагностике всего проекта, затем внутри каждого этапа, затем в сокращенном виде по каждой проблеме, всплывающей в процессе.
Постановка
Формулировка точки Б: срок, ограничения, конечный результат. Согласование с собственником.
Декомпозиция
Разрыв между точкой А и точкой Б.
Приоритизация
Отбор ветвей, где наибольший потенциальный эффект и есть возможность на него повлиять.
План
Каждое узкое место превращается в этап: инструменты, ответственный, срок, критерий выхода.
Внедрение
Разработка и передача инструментов, обучение команды, калибровка на реальных сделках.
Синтез
Что изменилось в цифрах, что это означает для следующего этапа.
Решение
Доклад собственнику: предложение по следующему шагу и что оно даст в деньгах, затем обоснование и данные, на которых оно построено.
Порядок работ внутри каждого определяется текущей ситуацией и желаемой точкой Б. Сроки указаны как ориентир: реальные зависят от количества этапов, конкретных инструментов и глубины проработки.
Отдел продаж с нуля
Аудит, дерево метрик, финансовая модель отдела, стратегия роста, дорожная карта.
Упаковка продукта на языке клиента, учебник по продукту, оргструктура, профили должностей, расчет штатной потребности.
Профиль кандидата, продающая вакансия, воронка найма, гайд интервью, конкурсный отбор, проверка рекомендаций.
Карта скриптов, библиотека возражений, чек-лист квалификации, шаблон коммерческого предложения, архитектура цены.
Настройка CRM, регламент работы менеджера, телефония и записи, словарь воронки, регламент обработки заявок.
Материальная мотивация, матрица показателей, положение об оплате труда, регламент планерок, разбор воронки, личные встречи, живые отчеты.
Трек адаптации новичка, аттестации, еженедельные тренировки, библиотека эталонных звонков, чек-лист оценки звонка, отдел контроля качества, сопровождение клиента, календарь касаний базы.
Книга продаж, план первых 90 дней руководителя, формат отчетности наверх.
Перестройка существующего отдела
Аудит, тайный покупатель по своему отделу и конкурентам, дерево метрик, разбор выигранных и проигранных сделок, справочник причин отказов.
Квалификация сделок, цепочки касаний, регламент обработки заявок, реанимация спящей базы.
Настройка CRM, регламент менеджера, живые отчеты, словарь воронки.
Скрипты, возражения, коммерческое предложение, продающая презентация, кейсбук, карты боя по конкурентам, матрица скидочных полномочий, экономика сделки для продавца.
Конструктор мотивации, матрица показателей, схемы по ролям, положение об оплате, грейды, план исправления результативности, карта мотиваторов.
Регламент планерок, разбор воронки, личные встречи, чек-лист оценки звонка, отдел контроля качества, речевая аналитика.
Книга продаж, кодекс взаимодействия собственника и руководителя.
Точечное усиление
Работа идет по карте «симптом, причина, инструменты».
Точечная работа принимается только если сделки ведутся в CRM, разговоры записываются и есть человек, отвечающий за отдел. Если хотя бы одно условие не выполнено, точечное усиление не даст результата, и об этом говорится до оплаты, а не после.
Формулировки ниже проверяются наблюдением, а не декларацией. Это те же критерии, которыми мы пользуемся при закрытии этапов, поэтому вы можете применить их к своему отделу прямо сейчас и увидеть, какие блоки у вас отсутствуют.
Проект держится не на объеме работы между встречами, а на предсказуемости самих встреч.
Встреча начинается с цифры и заканчивается списком задач с датами.
Внедряем только нужные вам инструменты
После оплаты, на встрече фиксируем точку Б и начинаем внедрение.
Написать в Telegram Условия и стоимость