«Хотим расти» без ответа, куда именно, приводит к распылению: компания одновременно пробует новых клиентов, новые продукты и новые рынки, не доводя до результата ни одно направление, а отдел продаж получает противоречивые приоритеты и мечется между ними. Четыре пути роста, глубже в текущий рынок с текущим продуктом, новый рынок со старым продуктом, новый продукт старому рынку, и новое обоим, отличаются ценой, риском и требованиями к отделу кратно: продавать привычное новым сегментам и продавать новое привычным клиентам, это разные компетенции, разные скрипты и часто разные люди. Матрица заставляет выбрать основной вектор и признать его цену до того, как потрачены бюджет и год времени. Отдел продаж строится под стратегию, а не наоборот; когда стратегии нет, отдел строится под хаос.
На старте любого серьезного проекта роста, до дерева метрик и финмодели, они считаются под выбранный вектор; при стагнации «выжали текущий рынок», когда рост в лоб дорожает с каждым месяцем; при появлении нового продукта или направления, чтобы честно оценить, готов ли отдел его продавать; при конфликте приоритетов между направлениями, когда менеджеры сами выбирают, что продавать легче, а не что нужнее компании. Раз в год, при годовом планировании, как обязательная сверка вектора.
Работа идет от фактов, а не от амбиций: сначала оценивается остаток потенциала текущей клетки, сколько еще можно взять с текущего рынка текущим продуктом за счет конверсии, чека и доли клиента, это почти всегда самый дешевый рост, и он регулярно недооценен. Затем взвешиваются соседние клетки: емкость, стоимость входа, требуемые компетенции отдела, срок до первых денег. Выбирается основной вектор и не больше одного экспериментального, по каждому фиксируются гипотеза, бюджет проверки, срок и критерий «продолжаем или закрываем». Под выбор пересчитываются дерево метрик и финансовая модель, а отдел получает внятные приоритеты: какие сделки главные, какие побочные, что делаем с входящими не по профилю. Решение оформляется на одной странице и защищается перед командой: люди должны понимать не только «что продаем», но и «почему именно это сейчас».
Рост «во все стороны сразу», четыре направления по четверти усилий дают ноль результатов; прыжок в новую клетку при невыжатой текущей, самый дорогой путь выбирается первым; недооценка требований к отделу, старые менеджеры со старыми скриптами отправляются продавать принципиально новое; эксперимент без бюджета, срока и критерия закрытия, «пробуем» длится годами; стратегия на словах, не доведенная до приоритетов конкретного менеджера в конкретной сделке.
Собственник и РОП одинаково называют основной вектор роста и его обоснование; в отделе есть внятный ответ, что делать со сделками не по профилю; экспериментальное направление живет с бюджетом, сроком и датой решения; дерево метрик и мотивация согласованы с вектором, премия подталкивает туда же, куда стратегия.
Выбор вектора обычно освобождает 20–30% усилий отдела, которые распылялись на второстепенные направления, и именно эта концентрация, а не новые бюджеты, дает первый скачок. Проверка соседних клеток малыми ставками защищает от главной потери, года и бюджета, вложенных в направление, которое следовало закрыть за месяц. Инструмент одинаково работает для компании с одним продуктом и для портфеля направлений.